2023年7月5日-7日，由中国汽车工业协会主办的第13届中国汽车论坛在上海嘉定举办。本届论坛以“新时代 新使命 新动能——助力建设现代化产业体系”为主题，设置“1场闭门峰会+1个大会论坛+16个主题论坛+N场发布”共18场会议及若干发布、展示、推广等活动，旨在凝聚各方力量，形成发展共识，为建设现代化产业体系贡献汽车行业的智慧和力量。其中，在7月7日上午举办的“主题论坛七：数字化转型，汽车产业发展新引擎”上，广州汽车集团股份有限公司数字化部副部长刘倩发表精彩演讲。以下内容为现场演讲实录：

　　非常荣幸跟大家做一个交流。刚才秦总谈到的是国企数字化转型，我今天的题目刚好聚焦国企，跟在座大多数很多的企业有相同的课题，也有不同的课题。国企的数字化转型确实有它特别的地方，所以经过了3年转型之后，我想立足体制机制跟大家做一个分享，刚好也是秦总刚刚所说的有关数字化治理的话题。
　　首先就是国企，是强国之基，是经济的压舱石。二十大报告里面，我们对于国企的深化改革有重点的描述，刚才也说了对国企的数字化转型也是有要求。我们怎么认识国企的数字化转型和国企的改革之间的关系呢？
　　我认为，发展、改革之间就是一个叫做发展出题、改革作答这样一个关系。实际上发展解决生产力的问题，改革是解决生产关系的问题。我们大家都学过政治经济学，这是我们社会经济发展亘古不变的二元规律。
　　现阶段，我们所面临的发展是什么呢？我们发展的课题叫做“高质量的发展”。实现高质量的发展我们需要什么样的生产关系，需要什么样的变革呢？实际就是质量、效率、动力的变革。当前这个阶段，我们最大的生产力是什么？相信毋庸置疑，大家都会有一个共同的答案，那就是数字技术。在当前我们最大的生产力爆发的百年未有之大变局的阶段，我们的生产关系该做一个什么样子的变革，才能够适应我们的生产力的发展呢？那就是数字化转型，加了一个“化”，生产力就变成了生产关系的变革，就包括了组织流程、模式等等。体系化地来讲，就是秦超老总刚才说的，可能跟治理更相关。
　　整个国企的高质量发展，最终要实现世界一流的企业，究竟对我们的国家，对我们的行业，对我们的企业来说能带来什么？我们把它简单地概括一下，对内提质增效，对外重构客户的体验，最终使我们的企业产生更高的业务价值，更具竞争力。
　　我们可能都看过黄奇帆的一篇报告，在世界500强企业当中，我们的上榜企业家数是高于美国的。但是我们整体平均盈利能力，不及美国上榜企业的一半。我们的劳动生产率，我们的全员要素生产率只是美国企业的40%，也就是说我们现在企业，尤其是国企，因为上榜企业当中大多数都是国企，央企。我们企业的质量，我们企业的效率跟国际一流还有很大的差别，我们就需要在现阶段，利用我们当前最大的生产力的进步，来实现我们的高质量发展，改变我们国企的现状。
　　广汽如何在数字化转型当中去做我们的探索呢？围绕这些课题，首先分析我们具体的问题是什么，面临什么样的困境，找出对策，跟大家介绍一下取得一些阶段性的成效。
　　一、面临的困境
　　作为一个国企，总部可能跟很多的央国企一样都是一个小总部，受到工资总额、人员编制的限制，我们基本上是一个投融资平台，所谓的战略管控其实更加偏财务管控，不足300人的小总部，管理11万人的集团，上下游一共80万人的就业，5000多亿的产值。
　　这样的一种管理模式我们会面临什么呢？从决策到业务，到系统，到组织，实际上我们都有一个问题，横向之间其实是分散的，缺乏一体化的拉通，无法实现价值最大化。
　　纵向上面，我们是不透明的。因此，我们很难实现从上到下，由顶而下精益化的管理。在市场高速爆发的汽车发展的井喷年代这个体制很好，投资企业各自能够发挥自己的活力，在市场上游刃有余，但是一到了行业的寒冬之后，就会发现我们无法发挥集团的集约化能力和战略的合力。
　　如何才能够在现在这种严峻挑战之下提高我们整个企业的战略合力和韧性呢？这就是我们要解决的一些具体的课题。
　　大家可以看到，从团队、投入、规划、建设到标准，实际上说的都是治理的问题和组织的问题。这些课题，相信很多企业都共同面对着。
　　围绕这些课题，我们当时也是采取了一个叫做数字化成熟度的评估模型，2018年的时候就给自己打了个分，当时我们还没有中汽研这样的模型，我们用的国际公司的模型。
　　可以看到，当时我们整体评分是21分，落在了第一个最低的区间，数字化起步的阶段。里面分数更低的，是左下角的文化组织和工作方式，我们治理无法支撑我们的数字化。
　　二、转型对策
　　针对这些问题，我们制定了一系列的一些对策，但是首先第一点，我们叫做以体制机制为牵引，也就是说我们首先开始的是顶层设计。过去3年当中，可以看到我们每3年都围绕9个字作为我们当年数字化转型重点的核心。第一年的第一件事情就叫做调姿势，所谓的调姿势就是顶层设计，就是体制机制的改革，就是把组织、人事，把相关治理的规矩给定下来，才开启了我们以后3年的转型之路。
　　所谓的体制机制，概括起来就是1个一和5个一，1个一就是一把手工程，五个一就是五个统一，分别是统一团队、统一投入、统一规划、统一建设，最后统一标准。
　　接下来向大家做一个简要介绍：
　　“一把手工程”，我们把集团上下，以及各个业务单元上下的一把手作为数字化转型的关键少数，要抓住他们，改变他们的理念，要让他们先动起来，要让他们承担数字化转型的责任，我们通过三项制度的改革，通过经营业绩的考核，通过跟干部履职的评价、绩效、晋升、荣誉挂钩，把数字化转型先做起来。像任正非说的先削足适履，我们先僵化再去想办法优化。
　　统一团队，而不是先做规划，我们先做蓝图，围绕蓝图战略做转型实施，对于国企来说我认为稍安毋躁，先把顶层设计，先把团队组织先搭建好，这才是第一位的。当时针对组织人员分散，集团缺乏抓手的现状，我们建立了叫做统一组织、两级架构的数字化转型核心的团队。我们集团重点管规划、预算、组织创新和协调，以及投资组合的评价。
　　下面有一家大圣科技作为我们的转型实体，我相信很多企业都有自己的科技公司，像东风联友、启明都比大圣科技要大，有了自己的产品和市场地位。大圣科技在我们这里不仅仅是一个科技公司，不仅仅是实施落地的主体，它还有部门的职责。我们小总部没有人，我们专家放在大圣科技，我们可以利用大圣科技市场化主体特点吸引领军人物，留住我们的人才，对齐市场薪酬。
　　另外一个职责作为底下自主品牌所有IT的载体、容器、资源库，把所有的IT全部收编，收编到大圣科技的人员整合，从党委一直到工会全部参与，从一二级企业到大圣科技四级企业克服了重重困难。但是我们一旦完成了人员整合之后，我们发现有了一支自己的子弟兵，一支中央军，可以去完成、落实我们集团以整体利益最大化为目标数字化转型项目的落地实施。但是如何去克服中央和地方统一和效率之间的矛盾呢？我们借鉴的是供应商的模式，Inhouse，把大圣人员重新Inhouse到一线去，不再是原来IT部门的几杆枪了，而是整个大圣科技作为资源池，随时调动，这样满足了企业的敏捷化需求，也克服了资源不足的课题。
　　大圣这里，首先我们也是因地制宜提高它的能力。我们建立了一个叫纺锤形的人才结构，大圣现在也只有三四百号人，不打算把它作为三四千号人对外企业，我们牢牢锚定在人才转型的核心企业，大圣需要做的是需求的分析，蓝图的设计、架构的统一，以及PMO，做好这些就发挥了大圣能够代替本部去做管理部门的这样一个职责了。
　　同时，我们为了提高大圣的吸引力，激发大圣作为一个市场主体的活力，我们同样在内部进行了混改。我们不在大圣的母公司，而是在它子公司层面，叫做成熟一个、孵化一个。目前已经孵化出了一个车联网的公司行致互联，我们要用这种模式不断孵化下去，吸引人才，激发企业活力。
　　自主品牌营销方面我们搞了一个联合创新工作室，大家在国企的都知道，这实际上是工会的一个组织，工会的组织本来大多数人没有认为在业务上能够发挥什么作用，对于我们来说，我们要巧用组织内一切资源，既然工会组织能给我们提供资源一起探索，能提供领导的重视，我就要用这样的平台。
　　我们让大圣科技和广乘销售公司，一起联合在广乘成立了一个办公室，在这个办公室可以看到广乘用户生态部部长坐在第一排，大圣数字营销部的部长坐在第二排，供应商坐在第三排。在这样的生态当中，他们共同扛起了广乘用户生态部的KPI，也就是说数字化部门是扛业务KPI的，数字化团队和业务部门一起工作的，在他们共同努力之下，我们一起打造了影豹，一起打造新的营销模式，从流程到组织，到工具，到平台都是这个团队在各级领导支持之下，一起实验、探索、摸索出来的。相信M8和E9的业绩大家都有目共睹。
　　最后，面对大多数一线普通的业务人员，我们也同样从文化、能力、培养上面去打造我们的团队，我们也跟集团的培训中心一起联合成立了数字化能力研修中心，从四个方面对我们集团从战略一把手一直到最底层业务一线人员，要对他们从知识、素养、能力、意识、技能等方面要全面进行转型，目前我们也跟人社部申请了相关的一些数字化的资质。
　　有了这个团队之后第二步该到规划了吧？不，还没有讲清楚权责利的问题，还没有讲清楚人财物分配的问题。
　　统一的投入，我们当时通过党委会、通过深改会，把“统谈统签”的机制给确定下来。什么叫“统谈统签”？无论集团总部还是底下的投资企业，所有的数字化项目统谈统签给大圣科技，才能实现我们集中统一力量办大事。但是里面至于怎么合规，各个企业自己想办法，无论什么企业，只要符合你们的规定，符合三重一大的流程，有了大圣“统谈统签”的结果，我们就“收货”。
　　我们不仅要统起来，要避免投资企业产生反弹，所有都统起来了，那企业不用做了，所有的投资都是集团来做，我随便提需求了，所有的项目都是你立项的，我不用管项目的价值成果了，为了避免这些矛盾，其实我们是把项目分成了几类：集团战略类集团出资集团管，协同拉通以及可以复用类的我们共同出资，给他们一些赞助，而个性化和运营类由他们自己来出资。但是我们给的合建的项目补贴跟新能源一样，也是逐年退补的，第一年百分之百，到今年已经是三七开了，已经有了这样数字化的基础，大家尝到了数字化的甜头。即便是退补，大家现在非常踊跃每年年初到我这里来去做“路演”，到我这里来去争取集团数字化的一些战略性的投入。
　　与此同时，我们还给予一些政策上面的倾斜，比如说数字化投入，集团把它认定为是利润，在考核上面进行剔除，消除了大家对数字化投入前景不明确，投入价值难以衡量，所以不敢投、不想投、不能投这样一些顾虑。
　　做完了刚才团队和权责利的机制设计之后，我们才开始了蓝图的设计。
　　在蓝图规划当中，首先理清定位，我们要干什么以及不干什么？不能包打天下什么都干，产品的数字化和数字化创新由集团其他主体去完成，我们这个转型团队集中于去做整体规划、业务数字化，以及搭好硬的平台和软的平台，做好这几件事情，为整个集团数字化转型赋能。
　　业务数字化当中我们紧紧围绕价值链的研产供销各个环节，我们在1.0的基础上review，不断迭代出2.0。而且我们不叫做“战略规划”，我们就叫做“行动计划”，有项目群、项目卡片，是拿出来就可以落地。
　　同时，我们为了加强对上下一盘棋的领导，集团尽管人手很少，但是我们聚焦于抓规划。也就是说在过去3年当中，我们对自主品牌的规划直接去参与，我们甚至直接去出资，给他们请咨询公司，一起参与到规划的制定当中。
　　今年开始，除了合资品牌和我们控股的企业之外，合资品牌以及产业链上下游的相关板块，所有企业数字化规划都要求到集团来备案。新的业务板块当中，比如说金融、国际化、新能源等等，我们从一开始就有专人专岗参与他们的数字化规划，从业务解码开始起，深度把握住规划，才能够把握住整体的方向。
　　有了规划之后就是建设，建设的第一个经验就叫做信息化的稳态补强和数字化的敏态两手抓，两条腿并行走路，这符合我们当前的国情以及企业的现状。因为我们很多信息化的程度还很低，在集团内部一样存在参差不齐的情况。所以我们一方面要补短，一方面要创新。同时对于整个项目群要强聚焦、广覆盖、速补短、快推广的领域，聚焦快速产生价值的领域，同时对于一体化集团性工程开始拉动，一些基础上面集中力量办大事，迅速补齐基础设施的短板，同时要迅速出价值，然后通过对标和复用来推广我们的经验，来推广我们的解决方案。一方面又可以节省成本，一方面可以提高效率，同时还可以降低风险，增强大家的信心。
　　统一建设的另一个方面，就是集中去建设集团级的一些基础设施，包括我们的云数据中心，包括我们的大数据平台，在此之前是没有owner的。这些是只有集团才能干的事，但是集团之前是没有抓手可干，集中人财物之后开始建立广汽云数据中心，2022年6月已经开始使用，大数据平台已经汇集了自主品牌的经营、用户，以及智能网联车联网的大数据，为我们下一步数据价值的挖掘奠定了基础。
　　在推进的过程当中，我们才开始统一标准。很多人说不是先有标准然后再去做实施，再去做建设吗？对不起，我们很多标准都是从0-1的，我们需要从建设过程当中总结、归纳、梳理，一开始可能只有一两句话的原则、指导建议，在建设的过程当中，我们不断去完善、迭代，最终变成了操作指引，变成了集团制度，然后去下发，变成共同遵守的集团内部的标准，这就是我们特有的一个方式。
　　数据治理同样也是这样做的，我们现在是国内第一家通过DCMM稳健级的汽车企业，不是说我们数据治理做得多好，而是我们勇于去直面我们的问题，我们想暴露自己的问题，通过这样的一个工具，来诊断自己的课题究竟在哪里，以指导我们今后治理的方向。
　　三、转型成效
　　介绍一下3年之后取得的成效，同样的指标再打分41分，还是不太高，但是至少处于行业的中游水平。要知道这3年当中一是有疫情，二是大家也都在做数字化转型，我们跟大家一起在往前进。但是也有一些企业，比如说如褀、广乘、埃安、商贸，这几家企业已经到了行业第一阵营的水平。同时我们在营销领域、智能制造领域、管控领域也分别获得了一些行业的认可。
　　整体对于经营业绩的助力来说，跟大家做一个简要的汇报，不能完全说是数字化转型的结果，但是在疫情三年当中我们会发现，整个业绩销量增长了18%，其中新能源增长了大概6点几倍，营业收入增长45%，合并营业收入增长接近84%，净利润增长22%，产销规模在行业里上升了一位。而在这三年当中，国内汽车整体销量增长仅仅4%，这是三年前后的对比。
　　同时我们因为聚焦于自主品牌，通过数字化转型，已经让自主品牌的双子星冉冉升起。我们通过DAI的验证，可以发现广乘和埃安数字化成熟度比起三年有了极大改观，埃安的数字工厂入选四个部委的智造标杆，广乘影豹营销模式，获得哈佛商学院和清华联合举办的鼎革奖。同时E9、M8也在新的数字化转型的探索之下有了销量的飞跃。整个的广乘，应该说经过了3年的谷底之后，2022年终于实现了扭亏为盈。
　　未来展望
　　对于未来的展望我们锚定集团业务整体的战略，我们业务提出来2030年实现“万亿广汽”。数字化来说要赋能万亿广汽成为国内数字化领先的车企，赋能、基础、基石是我们一直对数字化团队和数字化转型的定位。我们希望以数字化手段全面赋能万亿广汽的落地，不仅要在自主品牌内继续深耕，还要去对标复用，辐射到合资品牌，同时还要去快速在已经占有了大量数据的基础之上建立我们精益化的管控体系，实现我们少人化的小总部对全集团精益化的管控。同时在一些新的业务板块，比如说国际，比如说能源生态，我们迅速创新突破，形成一个体系化的竞争能力。
　　当然，我们将会继续在这个底层的体制机制、自主能力，以及团队发展方面继续去做我们的改革，继续做我们的治理，为我们数字化转型本身去赋能。
　　7月3日的时候，大家都已经看到了2000万台EV在埃安落地，这应该说是我们中国EV车行业的里程碑，也是中国汽车70年发展史上的里程碑，同时对于广汽而言也是我们一个重要的起点，我们也把他作为数字化转型新的起点。
　　我们希望能够通过数字化转型为我们高质量发展，以及我们自主品牌的发展，以及我们中国汽车行业的做强、做大、做优，贡献我们的广汽方案和广汽力量，谢谢！
　　（注：本文根据现场速记整理，未经演讲嘉宾审阅）